Projectleider als inhoudelijk expert?
De afgelopen tijd ben ik me aan het oriënteren op nieuwe opdrachten. Dat betekent: veel vacatureteksten lezen, profielen vergelijken en functie-eisen tegen het licht houden. Wat me daarbij opvalt, is hoe sterk er in veel projectleidersrollen wordt geselecteerd op inhoudelijke kennis van het specifieke vakgebied.
Zeker in complexe werkvelden lijkt inhoudelijke expertise een voorwaarde voor gezag, kwaliteit en draagvlak. De onderliggende aanname is duidelijk: wie de inhoud kent, kan een project beter leiden.
Die aanname roept bij mij vragen op. Niet omdat inhoud onbelangrijk is, maar omdat projectleiderschap volgens mij in de kern niet draait om weten, maar om vinden: het kunnen opsporen van kennis binnen een organisatie of samenwerking, het herkennen van wie die kennis kan duiden, en het organiseren dat die expertise op het juiste moment beschikbaar is.
Het risico van teveel-weten
In veel rol-omschrijvingen zie ik hoe hardnekkig de aanname is dat een projectleider inhoudelijk moet kunnen meepraten. Dat voelt veilig: wie de inhoud kent, kan beoordelen, bijsturen en aansporen.
Maar het is een risico als een projectleider te ver de inhoud in gaat. Het overzicht raakt zoek, de projectleider wordt onderdeel van het inhoudelijke debat, of gaat, vaak onbedoeld, concurreren met de echte inhoudelijke experts.
Voor mij is projectleiderschap daarom geen verdiepingsrol, maar een ordenende en verbindende rol.
Inhoudelijke kennis onbelangrijk?
Zeker niet. Maar het gaat minder om het zelf bezitten van kennis, en veel meer om weten waar die kennis zit en hoe je die benut.
In de praktijk betekent dat voor mij: scherp hebben welke expertise binnen een organisatie aanwezig is, wie wanneer nodig is en welke vragen eerst beantwoord moeten worden voordat besluiten genomen kunnen worden. Ik hoef niet alles zelf te weten, zolang ik maar kan zorgen dat de juiste mensen op het juiste moment aan tafel zitten.
De kracht van het niet-weten
Juist het ontbreken van diepgaande vakkennis zie ik als een voordeel. Omdat ik vragen stel die anderen niet meer stellen. Vragen die voortkomen uit onbekendheid, maar die helpen om scherpte te krijgen.
Waarom doen we dit eigenlijk zo?
Wat bedoelen we precies met dit begrip?
Voor wie werkt dit wel, en voor wie niet?
Die vragen maken impliciete aannames expliciet. Ze halen vanzelfsprekendheden onderuit en brengen het gesprek terug naar de kern. En dat helpt een project verder.
Experts delen graag hun kennis
Daarbij ervaar ik keer op keer: inhoudelijke experts praten graag over hun vak. Ze krijgen energie van uitleggen, verdiepen en nuanceren, mits er echte belangstelling is.
Als projectleider hoef je niet te laten zien dat je het beter weet. Wel luisteren, doorvragen zonder te sturen en samenvatten zonder te versimpelen. In die gesprekken ontstaat inhoud die richting geeft. Mijn rol is vervolgens om die inzichten te vertalen naar keuzes, planning en besluitvorming.
Waar draait het echt om?
Als ik nu vacatureteksten en opdrachten lees, denk ik wel te snappen waar de nadruk op inhoud vandaan komt. Het geeft houvast en lijkt zekerheid te bieden. Tegelijkertijd vraag ik me af of we onszelf daarmee niet tekortdoen.
In nagenoeg alle organisaties is inhoudelijke kennis al ruimschoots aanwezig. Waar het vaak aan ontbreekt, is iemand die die kennis verbindt, ordent en op het juiste moment inzet. De toegevoegde waarde van een projectleider zit dan ook niet in het meebrengen van nog meer kennis, maar in het zichtbaar en werkzaam maken van de kennis die er al is.
Misschien vraagt dat om een andere manier van kijken naar projectleiderschap. Niet als inhoudelijke expert, maar als degene die zorgt dat expertise tot haar recht komt.
Hoe kijk jij hiernaar?
Wat verwacht jij van een goede projectleider: inhoudelijke expertise, of juist regie op kennis en proces?
